很多小老板搞财务分析是为了什么呢？

其实他自己也会算个大概，他会对费用很仔细。

比如对每张签单都会仔细的审批，签了后，他对费用就能大概估算出来，但有时单多了会记不起来，所以可能需要有个人来统计。

但他又不好明说，有时会叫费用会计统计什么东西，或是搞个财务分析报告。

所以，你要明白他的意图。

是想看资金还是想看费用明细？

一般的小老板给个费用明细和资金明细就可以了，他会很高兴。就是说他吩咐的事一般都有目的，有时候不方便明说。

这时，就看你的悟性，是否能琢磨透他的话。

然后，小老板所有事情他都知道，包括一些采购里面有他的小世界，或是他亲戚在管，所有人都向他汇报买什么，卖了多少东西，他心里都有数。

他可能走私账，换点钱出来，或者说公司里有好几个小股东，不好明着干，就从工作中私下套点现出来。

你做分析时可能发现，有的材料卖得好便宜，有的材料卖得好贵，分析来分析去，其实就是套点钱出来。

走个账而已。

所以，有时候你不明白这件事情的时候，你写分析上报时，他就会说你的分析有问题，他怎么可能告诉你真相。

有时就靠你领悟了，你领悟不了，向老板东问西问，人家心里肯定不舒服嘛。

那他肯定不会告诉你真相（从采购里面套点现出来），对不对？

所以，这就是小公司的问题，除非你是老板的亲信，或是你是公司的大总管，什么东西要你签字，让你审费用单，什么单都经你手审批。

你大概可以看清公司资金的流向，大的问题有机会弄明白。

如果你只是个小会计的话，什么都不经从你这里走的话，那你怎么知道公司真实情况，人家采购经理、销售经理、仓库经理都不会在乎你的。

你怎么能把分析写得好？

天天自己瞎猜，没有几个数据是准的，你怎么可能把分析写得好呢？

何况你的眼界和见识达不到老板的高度，老板不带你玩，开会你永远跟不上老板。

那怕你在公司呆个十几二十年，你也看不清公司的运作，你怎么能写出让老板眼前一亮的财务分析报告呢。

所以，首先你的观点，见识超过老板时，你写的东西才能让他信服。

比如说，我们平时说话，当对方的见识超过你时，才会认为他说的是对的，如果对方的见识没你高，他讲的话你就会认为比较肤浅。

所以，人都是这样，你的见识比我高，你讲得话才会认可，对不对？

这些都是小公司的问题，那集团公司问题又是什么呢？

集团公司的问题是在于分析太多了，而且底下人员所作的分析没有掌握需求。

我所说的没掌握需求是什么意思呢？

你想想看，其实作为集团总裁、总经理，他的工作是很忙的，应该没有多少时间来看你的分析的。

一般集团下面的子公司财务经理，为了表彰他自己做的好，拼命做个PPT。

有的PPT做得漂亮点，多则二三十页，从生产运营分析开始讲，把二三十页分析报告发送上来。

财务总监心情好帮你整合一下，心情不好就直接呈上去。

你说，总经理怎么有心情看你这二三十页的东西呢？

可能想起来，就翻一翻，没时间就几秒钟翻完了。

我自己经历过的一家集团公司，有7、8家子公司。

有次总裁跟我说：每个子公司都分析这么多东西，都没时间看。我就说：那就整合成一份PPT算了。

这样简单点，然后每月我就把100多页的PPT整合成不到10页。

然后，总裁就找时间看，看个十来分钟，有问题就找我问一下，就这样。

所以，底下的财务经理都以为自己财务分析做得好，其实到我这里，全部都给删了，只留下关键数据，呈报上去了。

有时我没说，他们就会越做越详细，有时做到三四十页，我就提醒他们说，我只是从三四十页里，顶多就取二页数据而已。

当然，我的观点并不是说财务分析没用，其实财务分析你先要明白受众是谁，什么叫受众呢？

就像现在的电子广告，我在上海某地时，接着就推送上海相关的资讯，这叫精准派送。

有的领导需要大而全的，有的需要精简的，有的需要某个项目的。

所以，不是你想象的财务分析是什么样子，而是受众需要什么信息。

世界上很多老板，就算他不精通管理，心里都觉得自己很会管理。

所以，你写分析提建议，在你的角度觉得是对的，在老板眼里，他比你会管理，你还提什么建议？

说句不好听的话，站在不同的角度，作不同的分析。

所有老板挂在嘴边都说：你们要把分析做好啊，财务管理好，创造效益啊。

其实更多的是老板需要数据统计，出货量啊、生产量啊，或是信息很杂乱。

你只是把数据整合起来，有些敏感的数据他想关注，你只要把他需要的口径提供给他，而不是按财务口径去分析，尽管口语化，白话文，老板能看懂的财务分析。

一般小公司的财务报表是面向对外的，向税局提供个资产负债表、利润表。

而对内的报表分析，很多小公司其实就是做个数据统计分析，只是提供老板感兴趣的东西。

所以，说实话，老板需要的分析就是做个数据统计，而不是要你提供什么建议。

特别是你的层次比较低的时候，你提什么建议，说这不好，那不好，老板听了心里就不舒服。

尽管你的本意是好的，但好心做坏事。

当公司大了后，才会做一些财务分析对外部。

主要是给专业的人看，比如对外的股东啊，税局啊，对外的监管机构啊，什么资产负债率啊、周转率啊、偿还能力啊、风险啊、增长率等。

总之就是说明公司经营好，符合规定，各项指标，纯属高大尚，就是告诉别人来投资。

这些，可以在网上搜索各种比率来分析。

所以，很多大公司的财务按会计准则来作分析，但老板不懂会计上的专业术语和口径，说你乱做。

当业务数据口径和会计口径不一样时，数据永远都是不一致的，比如按会计准则确认收入的口径，就跟实际的销售收入不一致时，那老板该相信业务部的数据，还是会计部的？

那么，财务就该按各部门提供的数据作统计。

无论是大公司，还是小公司。不是财务分析要做得怎么样？而是先要知道是谁要看分析。所以，作分析首先要吸引别人的注意，让他愿意看下去。

有些情商高的，可以加一些自己的想法。老板感兴趣的东西可以写多一点，如果对方不感兴趣，你写再多也没用。

处在高层的财务思维是会慢慢接近，低层的差距是很大的。

作为一个财务，要想方法跑上高层去，当然，专业知识是必不可少的，但会做事的同时，也要懂得会做人。

要脱离只会做事的会计层面，如果你都不明白财务分析是做给谁看的，就拼命在那里统计数据，怎么多加几张图，结果总会事与愿违。

所以，你先要搞懂受众是谁？

当公司大了，老板一个人管不过来，一般就需要财务分析和绩效考核。

财务分析会看每个部门费用是不是哪里高了？或是有哪些敏感数据有变化，老板一个人管理不过来，他就需要关注这些数据。

公司的本质是什么？其实就是公司大了，当上千人后，老板管理不过来，才会请经理人来管理。

那问题来了，老板需要知道谁干得好，这时就需要财务分析工具，一个公正的人来告诉他谁做的好，哪个车间产量做得高啊？

所以，财务分析或是绩效考核就是一个很好的工具，证明谁做得好，有做事情。人性都有懒惰，就需要考核工具来监督。

但数据分析，是基于历史数据，知道数据变化也改变不了现状，老板知道又有什么用呢？

所以，会计做的财务分析更多的作用就是监督考核，除非你是大公司拥有几十年的财务总监，经验和见识比老板高的时候，写得建议，他才看得进去。

大多会计对业务都了解不够，无法向老板提供更高层次的分析，只是起到数据统计的作用。那么，我的观点是做财务分析并不是让你成长多少，而是让你更多是通过财务分析这个岗位，你才有机会了解到公司各部门的业务情况，你是通过做财务分析的过程让你成长。

而不是财务分析本身，做了几年后，你对公司业务有了解了，熟悉公司运营业务后，将来你可以谋得更高职位的财务岗位。这时你的眼界和见识不一样了，所作的财务分析才更有价值。

比如说：你作资金分析，你可以向出纳了解资金收支情况，分析应付账款时，可以向应付会计了解是怎么做的？

分析存货，可以向成本会计了解，存货是怎么计算的。

这样，就相当于你在对方的岗位呆了几个月，有机会了解这个岗位的工作内容。

所以，财务分析是个过渡的。更重要的是一个人的心境，对人性的了解。

有时，你做的财务分析，提的建议，你以为是对的，但触犯了别人的利益，别人就会觉得你的分析有问题。

会计在会做事的层次转变为会做人的高情商。所以，在一个社会里，别总活在自己的世界了，比如说清高，那样就很难做到高层。

大体对内的管理分析，可以分析很多东西，具体可以把资产负债表的每个科目都分析一遍。

比如说，资金情况：资金余额有多少，资金使用情况，收了多少钱，支付了多少钱？收支是否平衡？

应收账款：应收账款分析就可以知道，订单接了多少？开了多少票？销售毛利是多少？赊销占有的资金情况，应收账款比上个月增加了多少，是什么原因增加的。

销售部门如何控制应收账款情况，有多少钱是应收未收回来的，业务部门对没收回钱有什么措施，是否会影响公司的经营情况。

是否需要贷款？

存货可以分析更多，有多少存货是有订单的，有多少是备货的，有多少是退货的？或是材料不良导致退货的，是要追究生产部、采购部责任的。

还有就是分析公司的固定资产情况，有哪些设备正在使用的，使用情况怎么样？

有哪些是快要报废的，还有哪些是闲置的，需要处理的。

应付账款，就可以看我们的应付期限，哪些付款条件是符合公司的经营服务，有哪些是提前支付，是什么原因。

还有就是费用分析、包括管理费用、销售费用、采购费用、研发费用是按部门划分，还是按单位划分，各部门的费用是怎么样的？有哪个部门费用超标。

管理费用比上个月多花了多少钱，花到哪里去了？

税费、应交税费有多少没缴，每个月实缴的税费是多少，各项税费明细是多少？是否可以通过一些手段来规避税费？

换句话说，只要你想作分析，资产负债表的每一项都可以分析。

只要你对每一个项目看得透，就可以分析出无数条出来。

薪资也可以分析，哪个部门的薪资最高，生产部的单位时薪是否合理，哪个部门的加班工资最高，是否符合订单需求情况。

一般订单需求减少，加班工资会降低。反之，就不符常理。如果生产效率降低，那加班工资还在增加，就说明生产计划不合理。

在制造业，还有成本分析。一种概念是生产成本、销货成本、还有一种概念是完全成本。

一般计算产品毛利，要用到的是生产成本。

销货成本，会加上运费。

完全成本，会加上运费、还有期间费用，比如说管理费用、销售费用、财务费用、就是整个公司的成本费用都会考虑进去。

很多公司报价，是要用到完全成本，就是很多公司根据产品BOM材料成本、加上生产人工、费用、加上管理费用、销售费用、还有其他费用，最后加上公司的毛利进行报价。

有些时候会不准，实际生产用的材料可能比BOM用料多，就造成差异。在实际生产过程里，也可以发生挪料、生产使用的材料成本可能会贵一点。

有差异，就可以分析是报价不准，还是成本增加。

比如说，是订单量增加，引起的报价偏低。

最后，财务分析报告，还是要看受众是谁，主要是划重点，有问题的分析项目可以重点汇报。

做到高层的财务同行往往是善于表达自己，善于提出财务观点的。怎样拥有这种能力和水平？——答案非常简单，你要善于拿数据说话！

图片转自网络    内容来源：市场部小编